Liderazgo Militar nº4

EMPATÍA

¿Por qué es tan importante ver las cosas desde el punto de vista de los soldados?, -Para identificarse y ahondar en los sentimientos y emociones de ellos. 

La participación de EEUU en las operaciones extendidas y su enfoque en la contrainsurgencia, ha traído una conciencia renovada de la dimensión humana de la guerra. Los seres humanos desean relaciones de apoyo y la empatía es la base fundamental que fomenta la confianza en las relaciones. El líder que aprovecha el poder de la verdadera empatía fomenta una mejor comunicación, una cohesión más estrecha, una disciplina más estricta y una mejor moral en toda su organización.

En este artículo trataré la empatía, sus elementos y el rol que juega en la fomentación de la confianza mediante la cultivación de relaciones en la organización. Un análisis detallado del desarrollo personal y profesional demostrará cuán esencial es la empatía para crear relaciones de confianza entre los subordinados y los lideres. Por último, hablaré de la conciencia empática y la manera de superar la “falta de empatía”. Muchos líderes no son empáticos por naturaleza, y para ellos debe convertirse en una destreza adquirida. Con unas cuantas técnicas sencillas y la disposición de desarrollar estos atributos fundamentales, los líderes descubrirán mejores relaciones tanto en sus vidas profesionales como personales.

La Empatía en el Liderazgo

La empatía es una herramienta abstracta que lleva a resultados tangibles. En 2005, el Centro Mount Eliza para la Capacitación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de Melbourne inició el Proyecto piloto de Liderazgo, para el cual entrevistó a más de 627 compañías y organizaciones lideres. La encuesta capturó los asuntos y preocupaciones específicas de los gerentes en las organizaciones australianas. Además, demostró cuán similares o distintos son los desafíos que encaran estos gerentes a los de sus homólogos, tanto a nivel regional como mundial. La encuesta encontró que, de las 20 cualidades de liderazgo, la empatía y la compasión hacia los empleados ocuparon el cuarto lugar.

Las nuevas teorías sobre el liderazgo demuestran claramente este curso. Una característica predominante de estos nuevos enfoques es el término “empatía”. Normalmente, en los debates en el salón de clase, a menudo emergen conceptos como la “compasión”, “lástima” y “simpatía” como componentes de la definición. Si bien a menudo se utilizan intercambiablemente, estos términos tienen significados muy diferentes en las conexiones emocionales entre los seres humanos. La simpatía es el término más general. Va desde el interés amistoso en el gusto u opinión de otro, hasta la identificación emocional, acompañada, a menudo, de una profunda ternura. La lástima tiene una connotación emocional más fuerte. La lástima algunas veces podría sugerir un matiz de desprecio por alguien a quien se le considera inferior a causa de su sufrimiento o debilidad inherente. Además, hay una sugerencia frecuente de que el efecto, si no el propósito de la lástima, es el de mantener al sujeto en el estado debilitado o inferior. La compasión, que originalmente significaba el compañerismo entre iguales, ha llegado a denotar el intercambio imaginativo o emocional de la angustia o desgracia con otros considerados y tratados como iguales. Esto implica ternura y comprensión, así como un deseo urgente de ayudar o de perdonar. Implica mayor dignidad que lástima, pero también un mayor distanciamiento en el sujeto. La empatía tiene la menor connotación emocional; describe una dote cultivada con frecuencia por sentimientos indirectos, pero el sentimiento no tiene que ser de pena.

El Dr. Carl Rogers, famoso psicoterapeuta y pionero de la psicología humanista, define la empatía de la siguiente manera:

La empatía significa entrar en el mundo privado de percepción de la otra persona y sentirse completamente a gusto en el mismo…Estar con otra persona de esta manera significa que se deja a un lado, por el momento, las opiniones y valores propios para entrar en otro mundo carente de prejuicios. En cierto sentido significa que se coloca en segundo plano su propia persona.

De manera que, mientras que la empatía es una conexión emocional con la otra persona, no se basa en la tristeza, sentimientos de culpabilidad, sufrimiento o debilidad, sino en cultivar una relación mutua. A fin de comprender los pensamientos, sentimientos, reacciones, preocupaciones y motivaciones, se tiene que usar nuestras habilidades cognitivas para detenerse y reflexionar acerca de la perspectiva de la otra persona. Se tiene que tener la capacidad emocional para interesarse en la preocupación de esa persona. El interesarse en la otra persona no quiere decir que se concuerde con sus posturas, su lógica, o sus puntos de vista, o que cambiemos nuestra postura; sin embargo, significa que nos identifiquemos con lo que esa persona está pasando. Debemos estar conscientes de sus pensamientos, sentimientos y preocupaciones. A menudo, la empatía se relaciona con percibir los sentimientos de la otra persona. Muchas personas creen que es la cualidad única más importante en el desarrollo de las relaciones humanas y muchos la consideran una destreza aprendida.

En el ámbito del desarrollo organizacional, la empatía implica un riesgo por parte del líder. Se requiere aumentar el nivel de humildad y disminuir la posición percibida de poder. A medida que el líder demuestra empatía, revela sus sentimientos y los valores de la organización.

La empatía es la habilidad de expresar las propias emociones con madurez, y representa una destreza compleja que varía de individuo a individuo. Se puede desarrollar relaciones positivas y mejorar la habilidad de solucionar problemas y tomar decisiones, y conlleva a la consecución de metas personales y mayor desarrollo organizacional.

Desarrollo Organizacional

Las estructuras organizacionales pueden ser mecanicistas u orgánicas. Las estructuras mecanicistas son los arreglos tradicionales jerárquicos con funciones claramente definidas, control centralizado y toma de decisiones, destrezas predecibles y responsables, estrecha supervisión e información que fluye en sentido vertical, de arriba abajo. Dentro de una estructura mecanicista, la estandarización a través de procedimientos de operaciones estándares constituye la norma, como son el liderazgo consciente de su estatus y el ascenso por rendimiento lento y constante. Esta rígida estructura es típica de ambientes estables y permanentes.

En el extremo opuesto del espectro organizacional se encuentran las estructuras orgánicas. Las estructuras orgánicas fomentan la flexibilidad para responder a entornos en rápida evolución. Descentralizan y relajan el proceso de toma de decisiones y autoridad, fomentando el desarrollo de nuevos tipos de destrezas de trabajo que puedan satisfacer las tareas continuamente cambiantes. Las reglas son distendidas lo que fomenta y recompensa el flujo de ideas nuevas y creativas a través de las organizaciones. El clima organizacional orgánico insta a los empleados de distintos campos, ramas y credenciales profesionales a trabajar juntos en la solución de problemas por medio del intercambio de información y promoviendo el trabajo en equipo y la creatividad dentro de la organización. Con el tiempo, se desarrollan normas y valores específicos, poniendo hincapié en la competencia personal, la experiencia y la capacidad de actuar de manera innovadora. Entre los ejemplos típicos de la estructura orgánica se encuentran a saber: la confianza, la capacitación, la gestión del conocimiento y la comunicación abierta a través de redes.

Las empresas en ambientes altamente competitivos y en constante cambio, tales como las industrias tecnológicas y farmacológicas, reflejan muchas características orgánicas. La naturaleza cambiante y compleja de la contrainsurgencia y de las operaciones de espectro total ha obligado al Ejército de EEUU a transformarse en una estructura más orgánica.

La Empatía Inflexible

Robert Goffee y Gareth R. Jones proporcionan una simple pero profunda sugerencia en su artículo, “Why Should Anyone Be Led By You?” Su respuesta a la pregunta del título es que esos que nos inspiran nos deberían liderar:

1- mostrando selectivamente sus debilidades (revelando humildad y vulnerabilidad), 
2- confiando en la intuición (interpretando los datos emergentes), 
3- liderando con empatía estricta (interesándose intensamente por los empleados y por el trabajo que realizan).
4- dando a conocer sus diferencias (mostrando lo que es singular de ellos mismos).

La empatía inflexible quiere decir darles a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Esto se logra equilibrando el respeto del individuo y el interés por las tareas, que no es fácil lograr en un ambiente altamente competitivo y en constante cambio. La característica central de la empatía inflexible es la devoción que siente un líder por sus seguidores y el deseo de ayudarlos profesional y personalmente. A diferencia de los líderes laxos y accesibles, aquellos que practican la empatía estricta requieren tomar medidas estrictas, directas y con base en valores que no sacrifiquen los estándares pero que permanezcan sensibles para garantizar que sus seguidores crezcan y evolucionen durante el proceso.

La empatía inflexible demuestra un conocimiento profundo de los puntos de vista o predicamentos del seguidor. Significa expresar las emociones, no reprimirlas. Un clima de liderazgo que fomente la empatía inflexible mejora las relaciones individuales y la confianza y, por lo tanto, fortalece a la organización.

Hay un buen ejemplo de la empatía “inflexible” como el demostrado por los líderes del Sargento Alvin C. York. Cuando fue soldado, El Sartento York, un devoto cristiano, informó a sus comandantes, el Capitán E.C.B. Danforth, y el Mayor George E. Buxton, ambos del 328o Batallón de Infantería, 82ª División, que él no creía en matar. Hoy, los ejemplos del Mayor Buxton y del Capitán Danforth son muy útiles. Reconociendo a un líder futuro y soldado natural, estos hombres invirtieron horas de su valioso tiempo para ayudar al soldado York a resolver sus conflictos espirituales. Incluso, le otorgaron una licencia de dos semanas para que considerara su decisión. En vista de su paciencia y comprensión, pudieron ponerse claramente en el lugar de York y comprender este dilema. A su vez, York pudo comprometerse plenamente con sus deberes, y en última instancia, salvó a su regimiento de la derrota.

Lo que sea que impulsa hoy en día a los jóvenes a acercarse a las oficinas de reclutamiento, por lo general comparten tres necesidades comunes con sus homólogos civiles: la necesidad de afiliación, la necesidad de logros y la necesidad de poder. Los líderes sintonizados empáticamente no sólo comprenden estos tres deseos, sino que también crean un fuerte sentido de cohesión en las unidades y en el trabajo en equipo. En entornos donde la confianza se encuentra en un nivel bajo, el factor más importante para determinar la confianza y la credibilidad es el interés, la empatía y el compromiso percibido. A menudo, la gente decide si el comunicador está interesado, es empático y está comprometido durante los primeros dos minutos de una conversación y, muchas veces, toma sólo de nueve a treinta segundos. Una vez hecho el juicio, a menudo, se hace sumamente resistente al cambio.

La creciente evidencia sugiere que los individuos responden a los líderes si su muestra de empatía los hace sentir comprendidos y valorados. El comportamiento empático del líder fuerte anima a los seguidores, inculcando un alto nivel de afiliación. El seguidor se percibe como una fuerte identidad colectiva y muestra el comportamiento de ciudadanía organizacional dirigida hacia el líder y hacia los compañeros de trabajo. Las relaciones emergentes derivadas de la empatía tienden a mejorar la percepción de la integridad y credibilidad del líder y a generar cooperación y confianza.

El conocimiento y la comprensión adquirida en este aspecto de la empatía permite que los líderes influyan en las emociones y actitudes de los seguidores, incluyendo sentimientos de emoción, entusiasmo y optimismo en apoyo a las metas y objetivos corporativos. Por consiguiente, los grupos serán sumamente cohesivos. Si los líderes satisfacen las necesidades de afiliación, los altos niveles de logro tenderán a seguir, a medida que aumenta el desarrollo profesional y la confianza.

La asesoría profesional y personal es una herramienta fundamental de desarrollo organizacional para los oficiales militares. La asesoría de rendimiento es un concepto de desarrollo organizacional relativamente nuevo que se deriva de la investigación y el psicoanálisis de los años 40 de los estudios del Dr. Carl Rogers.

Lo que el Dr. Rogers acuñó como “terapia con base en la persona” presentó un distanciamiento de soluciones dirigidas a problemas individuales y una relación más personal con sus pacientes. Esta terapia les ayudó a darse cuenta de que pueden ayudarse a sí mismos. Lo hizo empujando a la persona hacia el crecimiento y poniendo hincapié en el rendimiento inmediato y futuro versus el pasado. Al distanciar la responsabilidad de crecimiento y desarrollo del asesor y recaerla sobre el paciente, se desarrolló un mayor sentido de autoestima y confianza.

Los métodos de asesoramiento del Ejército no son ostensiblemente diferentes. Los reglamentos del Ejército requieren líderes en todos los niveles para llevar a cabo el asesoramiento de rendimiento periódico, sin embargo, la mayoría de mis estudiantes informan que el asesoramiento de rendimiento es esporádico, en el mejor de los casos. Irónicamente, el asesoramiento de rendimiento es el método básico para satisfacer las necesidades de los seguidores en lo que respecta a afiliación y no hay una mejor herramienta para promover un clima empático. Cuando se realiza correctamente, el asesoramiento requiere humildad y sensibilidad. El líder facilita un diálogo con el soldado, mientras discuten el rendimiento individual y elaboran planes de desarrollo. El líder tiene que demostrar su capacidad no sólo de influir en el soldado, sino también de ser influenciado por el soldado, quien puede hablar libremente sobre asuntos importantes, no sólo para él o ella, sino también para la organización.

Un líder atento observa de cerca el lenguaje corporal del soldado y escucha el aspecto emocional. Esto permite que el soldado exprese puntos de vista personales, proporciona información y hace que se sienta parte valiosa del equipo. El comportamiento empático del líder resulta en información valiosa sobre los deseos, necesidades y percepciones dentro de la organización. 

El asesoramiento es una demostración evidente de interés y probablemente contribuye al desarrollo de un vínculo estrecho e identificación con el líder. El escuchar sinceramente sus opiniones y preocupaciones y ayudarlos en su desarrollo profesional en la solución de un problema personal, demuestra, claramente, cómo el líder valora al soldado...Una actitud de empatía es sumamente atractiva ya que mantiene sensible al líder y los demás sienten que el líder está aprendiendo y es influenciable… La empatía significa estar dispuesto a aprender cosas nuevas y aceptar el cambio. La clave para los líderes que influyen a sus seguidores es la percepción de los seguidores de que ellos influyen al líder. A menudo, la confianza entre el líder y el seguidor comienza con el asesoramiento. A medida que los soldados adquieren más destrezas y se hacen más profesionales, aumentan las posibilidades a través de la competencia y el ascenso. Una vez que un líder confía en un subalterno, le asigna al mismo más responsabilidades y le otorga más poder.

Partes prestadas de un estudio de caso titulado “If I Could Do It All Over Again…” escrito por Matt Broaddus, un profesor de liderazgo en la Escuela de Comando y Estado Mayor, presenta el siguiente caso de asesoría empática:

El Teniente Coronel Mitchell había estado al mando durante un año. El batallón fue desplegado a Afganistán en mayo apenas un mes después de que asumiera el mando. El batallón ya tenía 6 meses de haberse desplegado, y los días se habían convertido en una niebla frenética indistinguible de pasar de un desastre potencial a otro. La misión era excepcionalmente exigente, el batallón sobrepasaba sus límites y el personal desempeñaba tareas para las que no habían sido adiestrados. Las condiciones en la recién establecida base de operaciones de avanzada (FOB, por sus siglas en inglés) eran difíciles; el clima había cambiado de caliente a sumamente frío con vientos persistentes y tormentas de polvo repentinas que dificultaban la respiración y hacían imposible mantenerse limpios. Las comidas [Raciones-T y las MRE (alimentos listos para comer)] resultaban monótonas; las tiendas de campaña para dormir estaban sobrepobladas y las duchas tibias eran poco frecuentes. 

En los últimos meses, el Capitán Pete Smith, Comandante de la Compañía Alfa, que en el pasado había sido un líder de combate decidido, motivado y sumamente competente, había cambiado. Se había convertido en una persona retraída y sólo hablaba cuando tenía que hacerlo. Constantemente tenía una mirada de dolor en su rostro y Mitchell sintió que lo estaba evitando. Además, el rendimiento de la Compañía Alfa iba en decadencia. Mientras el Teniente Coronel Mitchell pensaba en el método de asesoría para el Capitán Smith, consideró primero una asesoría de rendimiento directa y unilateral. El método incisivo que había empleado en el pasado cuando era un joven comandante de compañía. Este planteamiento unilateral era fácil y pondría a Smith “en advertencia” destacando claramente las medidas correctivas que tendría que tomar para conservar su trabajo. Sin embargo, a medida que evaluaba el rendimiento y comportamiento previo de Smith, se dio cuenta de que algo andaba mal. 

El rendimiento no decae sin ningún motivo. Hizo unas cuantas anotaciones, cogió su casco y procedió a buscar a Smith. Lo encontró en su vehículo ayudando al conductor que llevaba a cabo el mantenimiento. Cuando se acercó, Smith se puso en posición de atención pero sin mostrar emoción alguna. Luego de recibir una rápida actualización, el Teniente Coronel Mitchell le pidió a Smith que lo acompañara a dar una caminata. Caminaron hacia el vehículo y después de disculpar a la tripulación, se subió a la parte trasera del vehículo. El Teniente Coronel se quitó el casco e invitó a Smith a hacer lo mismo. Le explicó el motivo de su visita y luego procedió a hacerle unas cuantas preguntas cuidadosamente seleccionadas con respecto al rendimiento de la unidad. El Teniente Coronel Mitchell escuchó atentamente y observó las reacciones de Smith. No lo interrumpió, sólo lo escuchaba y observaba. El Teniente Coronel Mitchell asintió respetuosamente a sus respuestas, y prosiguió con preguntas capciosas y más detalladas con respecto a la vida personal del Capitán Smith y los acontecimientos en su hogar. El Teniente Coronel Mitchell observó del rostro demacrado del Capitán Smith, respuestas evasivas y una disposición irregular indicándole que había más que contar. 

Este Capitán una vez había sido uno de los Comandantes de compañía más respetados, cuyo desempeño en combate había sido notable. Mitchell se mostró paciente, comprensivo y empático con Smith. Por último, luego de transcurrir varios minutos, el Capitán Smith admitió que a su único hijo, Jake, de cinco años, le habían diagnosticado recientemente un linfoma y comenzaría a recibir quimioterapia en pocos días. Su pronóstico era incierto. Si bien su esposa era fuerte, estaba comenzando a sucumbir bajo la tensión y la ansiedad. El Capitán Smith se sentía atrapado. Se debatía entre la lealtad hacia su familia y hacia sus hombres. El sentimiento de culpabilidad y tensión le estaban afectando seriamente. Mitchell simpatizó con la circunstancias de Smith, ya que él había tenido también una experiencia de cáncer en su familia. El Capitán Smith estaba demasiado distraído para liderar eficientemente a su compañía. Si bien el Teniente Coronel Mitchell no quería “perder temporalmente” a uno de sus mejores oficiales, era mejor tanto para Smith como para la compañía permitirle que regresara a casa para cuidar de su hijo enfermo y de su emocionalmente agotada esposa. Fue una buena decisión, preparó al Capitán Smith como futuro líder y tuvo un impacto positivo en todo el batallón.

Los resultados de la asesoría del Teniente Coronel Mitchell tendrían efectos duraderos positivos en toda la organización. A medida que el líder alimenta un clima de empatía, la organización se hace más cohesiva y solidaria. El deseo de los seguidores de emular a su líder y un clima empático impregna a toda la organización. Se manifiesta a través de un mejor funcionamiento de la unidad, menos medidas disciplinarias, menos asuntos e incidentes relacionados con el estrés y una mayor lealtad hacia la organización.

Las técnicas para desarrollar la empatía

Las personas empáticas son excelentes para reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes y subordinados. Parecen accesibles, con deseos de escuchar lo que la gente tiene que decir. Escuchan atentamente, observando lo que a la gente de verdad le preocupa y respondiendo de inmediato. Los líderes desconectados y abatidos son una de las razones principales por las que personas de mucho talento abandonan las organizaciones y se llevan con ellos el conocimiento de las empresas. ¿Pueden convertirse más empáticos los líderes? Al igual que en muchas áreas de la teoría del liderazgo, el elevar la empatía a un atributo fundamental genera algunos debates. Las preguntas centrales parecen ser las siguientes:

●¿Pueden los líderes tener éxito sin desarrollar la empatía?

●¿Es la empatía un atributo de liderazgo desarrollado?

La empatía y el éxito

Muchos de los mejores líderes son líderes empáticos. Pueden medir el estado anímico de la organización tomando el pulso emocional. Los líderes del Ejército que operan en la actualidad en entornos remotos, peligrosos y ambiguos, seguramente se pueden identificar con la empatía demostrada por el Teniente Rick Rescorla, un líder de pelotón en la Compañía Bravo, 2º Batallón, 7ª Caballería, que combatía en Vietnam en noviembre de 1965. Este es el relato del General Moore de The Battle of Landing Zone X-Ray en el valle del Río de Ia Drang, 

El Teniente Rescorla, un veterano del Ejército Británico y que llevó a cabo operaciones en el Chipre y en Rodesia, exhibió un acto verdaderamente memorable de empatía, mientras lideraba su pelotón en combate. Luego de inspeccionar el terreno desde el punto de vista del enemigo, Rescorla reposicionó sus líneas previendo el ataque de los norvietnamitas. Durante la primera larga noche en la la zona de aterrizaje X-Ray, percibiendo el estrés y temor que invadía al pelotón, alentó la conversación entre las trincheras para aliviar la tensión. Cuando todo lo demás fracasó, cantó “Wild Colonial Boy” y un favorito de Cornualles, “Going Up Camborne Hill”, melodías lentas y constantes, las cuales fueron contestadas con gritos de “¡Hard Core! “ y “¡Garry Owen!”, que le indicaba que sus hombres estaban decididos.

Treinta y cinco años más tarde, Durante el atentado de las torres gemelas, Rick Rescorla nuevamente recurrió a la canción para calmar los temores de los que estaba a cargo en calidad de vicepresidente de la seguridad para la Compañía Morgan Stanley, la firma de corretaje que ocupaba 22 pisos de la torre sur del Centro de Comercio Mundial. Mientras miles de empleados de Morgan Stanley evacuaban la torre, Rescorla les cantaba a los aterrorizados evacuados tal como les había cantado a sus soldados esa larga noche en Vietnam. Cantó "God Bless America". Cantó las canciones del Ejército Británico en la Guerras Zulúes. Cantó las viejas canciones de los mineros de Welsh”.

Todos los empleados de Morgan Stanley escaparon el colapso y este valiente, determinado, pero empático viejo soldado fue visto por última vez subiendo las escaleras con los bomberos de Nueva York. Rick Rescorla es sólo un ejemplo de muchos líderes empáticos exitosos. El liderazgo icónico de Washington, Grant, Lee, Bradley y Powell exhibió niveles de empatía. Así, mientras la mayoría de los líderes tienen algún grado de empatía, los grandes líderes han dominado a cabalidad dicho atributo.

Un atributo de liderazgo desarrollado

Al igual que la mayoría de las destrezas de liderazgo, una vez que el líder está personalmente consciente de la deficiencia, emplea métodos para mejorarla.

Comienza primero con el sincero deseo de modificar su comportamiento; la aceptación de que la empatía es una importante destreza no sólo de liderazgo, sino también la destreza esencial de la vida, pertinente en toda relación personal. Hay poco desacuerdo en que a aquellos que pueden leer las emociones de otras personas son más eficaces en las relaciones interpersonales.

No obstante, ¿pueden superar los líderes su deficiencia empática? Indiscutiblemente, el proceso comienza con una autoevaluación. Hay numerosas herramientas de evaluación disponibles para el líder, pero indistintamente de la herramienta que se utilice, se debe seguir un plan de mejora. La empatía no es una característica o destreza natural para muchas personas. La complejidad de la empatía yace en el hecho de que requiere un maestro en el arte de escuchar empáticamente. De todos los atributos y destrezas de liderazgo, el arte de escuchar es el más importante.

El escuchar empáticamente, a menudo se usa sinónimamente con el acto de “escuchar activamente” o “escuchar ponderadamente”, pero el arte de escuchar empáticamente difiere en su enfoque sobre el control. De hecho, el escuchar activa o ponderadamente muy pocas veces asimila el significado completo, físico y emocional transmitido por el “punto de vista” del comunicador. El arte de escuchar empáticamente “crea una dinámica poderosa de interacción humana permitiendo que las personas se sientan como si se les hubiera escuchado. Esta es una de las mejores maneras para fomentar la confianza y las relaciones duraderas con otro ser humano. Por lo tanto, el arte de escuchar empáticamente constituye un nivel profundo de cómo escuchar —una disciplina de cómo identificarse con los demás intentando verdaderamente “verlo como ellos lo ven y sentirlo como ellos lo sienten”.

Existen otras medidas esenciales que los líderes pueden tomar para mejorar su empatía:

● No interrumpir. No pasar por alto, no apurar, no desafiar.

● Aumentar su capacidad de entender el lenguaje corporal de los demás porque a menudo la gente no comunica abiertamente lo que sienten.

● Practicar la regla del 93 por ciento. Las palabras cuentan por 7 por ciento del total de los mensajes comunicados. El 93 por ciento restante de los mensajes comunicados son mediante el lenguaje corporal. El fruncir el ceño, bostezar, o mirar el reloj demuestra falta de interés y comprensión.

● Esté presente en cuerpo y alma. No haga otra cosa mientras se comunica. No envíe correos electrónicos, no conteste el teléfono ni gestione documentos. Esto resulta poco cortés y demuestra que usted tiene otras prioridades.

● Sonreír. Demostrar una buena disposición —una actitud que refleja que usted quiere estar allí.

● Instar a las personas, particularmente, a las que son introvertidas. Asentir a lo que ellos dicen y formular preguntas capciosas para aclarar toda duda.

● Demostrar a la persona que le importa, interesándose en ella. Demostrar interés genuino acerca de sus vidas. Preguntar acerca de sus pasatiempos, sus desafíos, sus familias y sus aspiraciones.

● Si le hace una visita a un subalterno, no se quede parado mientras le habla. Siéntese y póngase en el mismo nivel.

● Mantener un dedo en el pulso de un departamento u organización. Aprender a leer el estado anímico.

● Adiestrar a sus empleados para que sean empáticos.

Si bien esta lista no es exclusiva, la misma provee un buen punto de partida para desarrollar un carácter empático.

Uso

A diferencia de muchas definiciones de liderazgo, la caracterización del Ejército en el FM 6-22, Army Leadership, impone una obligación adicional sobre sus líderes para “mejorar la organización”. El General Creighton Abrams elocuentemente resumió a la organización del Ejército de la siguiente manera: “Los soldados no están en el Ejército. Los soldados son el Ejército”. La empatía no es lástima, o compasión ni simpatía, sino una destreza desarrollada que fomenta la confianza, mejora la comunicación y promueve las relaciones en las organizaciones y con otros fuera de la misma. Nuestros soldados son inteligentes, innovadores, adaptables y creativos. Son tecnológicamente sagaces y determinados a cumplir la misión. El desarrollo empático personal y profesional fomenta un clima de liderazgo que respeta a los individuos y establece una base para el aprendizaje individual y organizacional.

La empatía, si bien es una palabra malentendida, es una destreza de liderazgo, una tan significativa que el Ejército la eleva a una de sus 12 atributos de liderazgo. El liderazgo empático constituye una destreza interpersonal poderosa, una que —si se cultiva y se pone en práctica— mejorará las relaciones humanas y creará una mejor organización con mayor éxito.

Créditos: Teniente Coronel (R) Harry C. Garner / U.S. Army