Auftragstaktik, el Mando Tipo Misión nº2

LIDERAZGO

La Teniente Primero Elizabeth Constantino, asignada a la 173ª Brigada Aerotransportada, ayuda al Cabo Lee Barter del Ejército Británico a colocar su paracaídas durante el 70º aniversario de la Operación Market Garden en Eindhoven, Países Bajos, el 18 de Septiembre de 2014. (Foto de A.M. LaVey)

En la mayoría de las grandes innovaciones militares, el mando tipo misión fue concebido en el vientre de la guerra, tras las dolorosas lecciones de la derrota. En 1806, Napoleón decisivamente derrotó al Ejército prusiano en los combates gemelos de Jena y Auerstedt. Si bien el ataque francés estuvo mal coordinado, el estricto Ejército prusiano luchó aun peor y no aprovechó las oportunidades. En las siguientes semanas, la Grande Armée de Napoleón persiguió a su desmoralizado enemigo, destruyó, poco a poco, a las unidades prusianas y ocupó Berlín.

El impacto psíquico del acontecimiento impulsó la transformación del Ejército prusiano. Gerhard von Scharnhorst, Jefe de Estado Mayor General prusiano, encabezó la reforma. Scharnhorst consideró que la mejor manera de preparar a los ejércitos para el combate era capacitar, de manera integral, a los líderes de menor antigüedad y, luego, permitirles tomar decisiones independientemente. El Estado Mayor General y la Academia Militar que fundó tendrían una influencia sobre las generaciones de oficiales alemanes para que pensaran de la manera que él pensaba sobre el mando.

Liderazgo Militar nº4

EMPATÍA

¿Por qué es tan importante ver las cosas desde el punto de vista de los soldados?, -Para identificarse y ahondar en los sentimientos y emociones de ellos. 

La participación de EEUU en las operaciones extendidas y su enfoque en la contrainsurgencia, ha traído una conciencia renovada de la dimensión humana de la guerra. Los seres humanos desean relaciones de apoyo y la empatía es la base fundamental que fomenta la confianza en las relaciones. El líder que aprovecha el poder de la verdadera empatía fomenta una mejor comunicación, una cohesión más estrecha, una disciplina más estricta y una mejor moral en toda su organización.

En este artículo trataré la empatía, sus elementos y el rol que juega en la fomentación de la confianza mediante la cultivación de relaciones en la organización. Un análisis detallado del desarrollo personal y profesional demostrará cuán esencial es la empatía para crear relaciones de confianza entre los subordinados y los lideres. Por último, hablaré de la conciencia empática y la manera de superar la “falta de empatía”. Muchos líderes no son empáticos por naturaleza, y para ellos debe convertirse en una destreza adquirida. Con unas cuantas técnicas sencillas y la disposición de desarrollar estos atributos fundamentales, los líderes descubrirán mejores relaciones tanto en sus vidas profesionales como personales.

Liderazgo Militar nº3

DWIGHT D. EISENHOWER

Dwight David Eisenhower es una figura conocida como general y Presidente de los EEUU. Sin embargo, no lo es tanto la historia de cómo Eisenhower, cuando era un joven oficial, ocupó algunos puestos mediocres que muchos considerarían el fin de una carrera profesional, pero que luego le rindieron grandes beneficios.

Este post describe su formación profesional a través de un análisis de ascenso (y descenso) de Eisenhower por los distintos grados militares. Ha sido redactado desde la perspectiva de cómo se hace un líder, especialmente en el Ejército de EEUU. Y recalco aquí mi convicción de que los líderes no nacen, se hacen. Respaldando este argumento, la vida de Eisenhower nos muestra que los grandes líderes no sólo se hacen, sino que se hacen a sí mismos.

Esta historia nos relata cómo Eisenhower desarrolló su propio conocimiento profesional. La misma puede servir como fuente de inspiración para el lector que enfrenta una misión no determinada en su carrera por la sabiduría convencional, a fin de hallar el camino ideal hacia la grandeza....

Liderazgo Militar nº2

LA INFLUENCIA DEL LÍDER

El Jefe de la Brigada de la Coalición está cada vez más frustrado por su incapacidad de progresar. Se tiene así mismo por un líder militar competente. Conoce a cabalidad su trabajo, su armamento, sus tácticas, conoce bien a sus soldados. Aún así, le consume la frustración porque no progresa. Los asuntos que no son su responsabilidad se le van de la mano. Su guerra transcurre en “tres bloques”. Tiene que reconstruir infraestructura, escuelas y hospitales en una misión que consiste en limpiar, mantener y reconstruir.  Ha estudiado el nuevo enfoque cultural para aplicarlo a su misión. Ha solicitado—y recibido—los correspondientes intérpretes. Ha añadido un especialista en Cooperación Cívico-Militar (CIMIC) a su plana mayor y se ha aprendido de memoria lo que significan las siglas de la miríada de organizaciones internacionales y no gubernamentales en su zona de acción. Pero, a pesar de todo este bagaje, todas las medidas de efectividad le señalan que las cosas se ponen peor.

Tiene que aceptar el apoyo de una Brigada del país anfitrión cuyo incierto jefe tiene toda la pinta de ser un oportunista, un fanfarrón que se muestra especialmente duro con su propia población. Para que las cosas funcionen tiene que “puentear” a este jeque local. El oficial que encabeza el Equipo de Preparación y Enlace Operativo ( Operational Mentoring and Liaison Team - OMLT ) se ha vuelto casi nativo, haciendo que empeoren las cosas.  Resulta que este oficial apoya al jefe de Brigada local, a pesar de que el bribón está favoreciendo evidentemente los intereses de su propia tribu en contra de los principios más elementales del buen gobierno.

Desde el mando de su Brigada, dedica mucho tiempo y atención al análisis y valoración de proyectos: encabeza la lista una escuela para niñas, seguida por un hospital y luego unos cuantos pozos. Pero el jefe del equipo de reconstrucción no está de acuerdo. Apoya a los jeques, que prefieren que construya una oficina para la administración local, ya que dicen que no hay personal para la escuela.

Afortunadamente el enemigo es tácticamente torpe, lo que permite al Jefe de Brigada obtener pequeñas ganancias. El Brigadier logró algunos éxitos. Logró capturar a un insurgente local por intentar extorsionar a una empresa telefónica móvil ¡llamando desde un terminal de la misma empresa! 7 Además, resolvió un secuestro de tres rehenes internacionales con los datos que revelaron los secuestradores inexpertos al pedir el rescate. 8 A pesar de ello, la insurgencia sigue activa, esperando el tiempo oportuno para lanzar su tradicional ofensiva de primavera. ....

Liderazgo Militar nº1

Los ejércitos de la OTAN en general y el de Estados Unidos en particular deberían reexaminar su filosofía de liderazgo para tomar en cuenta las evoluciones en la sociedad y el ambiente operativo incierto del complejo siglo XXI. Si bien el liderazgo y el desarrollo de líderes en el Ejército han madurado en los últimos dos años, este aún no ha considerado a cabalidad las exigencias que impone a sus líderes y los cambios de la sociedad en general. A pesar de las iniciativas de líderes como el General (retirado) Eric Shinseki, al evaluar los programas de capacitación de líderes y luego analizar la medida en que la cultura de la organización incide en la evolución del liderazgo y la formación de líderes, las doctrinas y prácticas permanecen profundamente arraigadas en las tradiciones históricas y muy inclinadas por supuestos relativamente inmaduros acerca de lo qué es el liderazgo y cuál es la manera más eficaz de ponerlo en práctica. Se carece de una reflexión crítica sobre el tema―una apreciación de las distintas maneras de analizar el liderazgo y la capacitación de líderes. Es indispensable que comprendamos el por qué la doctrina de liderazgo es de la manera que es en lugar de simplemente lo que es.

En este artículo se estudia distintos aspectos de la visión del Ejército de EEUU sobre el liderazgo en el siglo XXI y se establece algunas sugerencias de cambio a fin de capacitar mejor a los líderes del Ejército Estadounidense para las operaciones actuales y las venideras....