Auftragstaktik, el Mando Tipo Misión nº2

LIDERAZGO

La Teniente Primero Elizabeth Constantino, asignada a la 173ª Brigada Aerotransportada, ayuda al Cabo Lee Barter del Ejército Británico a colocar su paracaídas durante el 70º aniversario de la Operación Market Garden en Eindhoven, Países Bajos, el 18 de Septiembre de 2014. (Foto de A.M. LaVey)

En la mayoría de las grandes innovaciones militares, el mando tipo misión fue concebido en el vientre de la guerra, tras las dolorosas lecciones de la derrota. En 1806, Napoleón decisivamente derrotó al Ejército prusiano en los combates gemelos de Jena y Auerstedt. Si bien el ataque francés estuvo mal coordinado, el estricto Ejército prusiano luchó aun peor y no aprovechó las oportunidades. En las siguientes semanas, la Grande Armée de Napoleón persiguió a su desmoralizado enemigo, destruyó, poco a poco, a las unidades prusianas y ocupó Berlín.

El impacto psíquico del acontecimiento impulsó la transformación del Ejército prusiano. Gerhard von Scharnhorst, Jefe de Estado Mayor General prusiano, encabezó la reforma. Scharnhorst consideró que la mejor manera de preparar a los ejércitos para el combate era capacitar, de manera integral, a los líderes de menor antigüedad y, luego, permitirles tomar decisiones independientemente. El Estado Mayor General y la Academia Militar que fundó tendrían una influencia sobre las generaciones de oficiales alemanes para que pensaran de la manera que él pensaba sobre el mando.

El gran teórico militar Carl von Clausewitz era el protegido de Scharnhorst. El concepto “fricción” de Clausewitz sustentó la filosofía embrionaria que más tarde sería llamada “Auftragstaktik” (mando tipo misión). Clausewitz escribió que, debido al carácter recíproco de la guerra y las fuerzas morales subyacentes, “la guerra es el reino de la incertidumbre”. Se acumulan problemas imprevistos en todo nivel, lo que crea un “tipo de fricción inconcebible, a menos que uno haya experimentado la guerra” El éxito, concluyó, pertenece a los comandantes que superan la capacidad del enemigo de aprovechar la fricción.

Helmuth von Moltke, que se consideró un discípulo de Clausewitz, al que se le conoce como “el Padre del Auftragstaktik", cimentó el apoyo que la cultura, capacitación y entrenamiento militar proporcionó a lo que se había convertido en el mando descentralizado. Las escuelas proporcionaron, incluso, a los oficiales de menor jerarquía y suboficiales una extensa capacitación táctica. Por lo regular, los líderes valoraban más la iniciativa agresiva que la obediencia estricta de sus subalternos y, hasta la década de los años 20, los oficiales enfrentaron escenarios de entrenamiento en los cuales tenían que desobedecer las órdenes para cumplir con la intención del comandante.

El mando descentralizado impulsó a los prusianos a la victoria rápida sobre los franceses en 1870. En 1918, las “tropas de asalto” semiautónomas de Alemania lograron el único avance táctico en el Frente Occidental (un avance que no podían aprovechar debido a la atrición y deficiencias logísticas). Más tarde, como componente clave de la “blitzkrieg”, el Auftragstaktik alimentó la rápida derrota de los ejércitos aliados en Europa, Asia y África en el inicio de la Segunda Guerra Mundial.

Los elementos de esta filosofía se desplazaban al otro lado del Atlántico. Desde al menos 1905, la doctrina del Ejército de EE.UU., esporádicamente, ha respaldado estos elementos. Desde hace mucho, incluso en la Guerra civil de Estados Unidos, algunos destacados comandantes (tales como Ulysses S. Grant y Robert E. Lee) rutinariamente emitieron órdenes tipo misión. El general George S. Patton, ejemplificó el mando tipo misión más que cualquier otro comandante estadounidense, incluso superando el rendimiento de sus adversarios alemanes al respecto. “Jamás diga a los subalternos cómo hacer algo”, escribió Patton. “Dígales qué hacer y le sorprenderán con su ingenio”.

Sin embargo, no fue hasta que el Ejército Estadounidense buscó distintas maneras de compensar la gran ventaja cuantitativa del Ejército soviético en Europa, que el Auftragstaktik recibió precedencia en la doctrina. El Manual de Campaña FM 100-5, de 1982, fue un suceso clave en este respecto, que enfatizó las órdenes tipo misión, la iniciativa de subalternos y un “espíritu ofensivo” (un doble sentido accidental).

Hoy en día, el mando tipo misión es la base de la filosofía de guerra del Ejército de EE.UU.. El mismo juega un rol importante en la doctrina clave y de tema en las escuelas de las instituciones castrenses. Incluso tiene un manual dedicado, la Publicación de Doctrina del Ejército (Army Doctrine Publication) 6-0, Mission Command (Mando tipo misión), en la cual se define el mando tipo misión como el “ejercicio de autoridad y orientación del comandante mediante el uso de órdenes tipo misión para permitir la iniciativa disciplinada dentro de la intención del comandante a fin de habilitar a los líderes ágiles y adaptables en la conducción de las operaciones terrestres unificadas”.

Gracias a la aceptación del Auftragstaktik en el Ejército Estadounidense, los defensores de la iniciativa dicen que se puede hacer más con menos recursos en todo el espectro del conflicto. El mando tipo misión les da a los comandantes de pequeña unidad la flexibilidad de reaccionar rápidamente, maniobrar y ganar batallas con fuerzas convencionales pesadas. Puesto que los comandantes sobre el terreno tienen la mejor comprensión situacional, el permitir que los oficiales subalternos resuelvan sus propios problemas ayuda a derrotar las insurgencias. Y la descentralización de las operaciones de información garantiza que los oficiales superiores se mantengan al corriente con la entrega rápida de mensajes de los enemigos dispersos en las poblaciones clave. Los defensores dicen que la doctrina y el entrenamiento, finalmente, se han unido para garantizar que los líderes del Ejército puedan superar la capacidad que tienen sus enemigos de aprovechar la fricción.

Decir que así es, no hace que así sea

El Teniente Primero Shane Barnes, asignado a la 2ª Brigada de Aviación de Combate, da un briefing sobre seguridad a unos cadetes parcitipantes en el  cadet troop leadership training program en Camp Casey, Corea del Sur, el 8 de Agosto de 2013. (Foto de Han-byeol Kim)

El ilustre teórico organizacional Edgar Schein define la cultura como “un patrón de presunciones básicas, compartidas y aprendidas por un grupo mientras solucionaban sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por lo tanto, debe ser enseñado a los nuevos integrantes como la manera correcta de percibir, pensar y sentirse relacionados con estos problemas”. Schein define tres niveles de la cultura organizacional. 

El primer nivel consta de los “objetos” visibles tales como declaraciones de misión, historias heroicas y manuales doctrinales. 

El segundo consiste en las normas y valores consuetudinarios que rigen la vida cotidiana

Y el tercer nivel y más profundo, se encuentran las presunciones básicas de la organización, sus preferencias para las soluciones de problemas específicos con base en experiencias pasadas.

El modelo de Schein nos ayuda a comprender por qué las organizaciones pueden decir que valoran una cosa si, en realidad, prefieren otra. Además, explica porque puede ser posible que el Ejército Estadounidense no implemente completamente el mando tipo misión, a pesar de un fuerte compromiso doctrinal con la metodología.

En un reciente libro, el veterano de las Fuerzas de Defensas israelíes y erudito Eitan Shamir aborda integralmente los efectos de la cultura militar en la práctica del mando tipo misión. Con respecto al Ejército de EE.UU, sostiene que, las fuerzas que inhiben la práctica del mando tipo misión tienen mucho más peso que las fuerzas que lo respaldan. Tom Guthrie, Jorg Muth, Donald Vandergriff y muchos otros críticos concuerdan con esta declaración.

Algunos afirman que las pruebas yacen en el rendimiento mediocre del Ejército en el campo de batalla en las décadas desde la aceptación del Auftragstaktik. Desde el punto de vista de ellos, incluso la victoria aparente, tal como la guerra de Golfo, es un éxito calificado. En esta guerra, las fuerzas de la coalición lucharon según un plan detallado en un solo gran ataque envolvente sincronizado. Las ordenes por escrito con anexos típicamente sumaron 1.000 páginas y, como el general Colin Powell más adelante escribió, “Allí nadie le iba a decir a Schwarzkopf que se había equivocado”. Cuando el Ejército iraquí se desintegró antes de lo previsto, a los comandantes les faltó la libertad de acción, competencia e iniciativa para perseguir y destruir las columnas iraquíes en retirada. La mayoría de la Guardia Republicana se escapó, lo que garantizó la supervivencia del régimen de Saddam y otra guerra con Irak una década después.

Algunos críticos sostienen que, con pocas excepciones notables, el Ejército Estadounidense tampoco ha ejercido el mando tipo misión en los conflictos más recientes. Después de haber servido con las fuerzas de EE.UU. en Irak por un año, el Brigadier británico Nigel Aylwin Foster escribió lo siguiente:

...Si bien el Ejército de EE.UU. aboga por el mando tipo misión, en Irak no lo practicó... Los comandantes y estados mayores en todo nivel... pocas veces, por no decir que jamás, cuestionó la autoridad y estuvieron renuentes a desviarse de las instrucciones precisas. La lealtad incondicional hacia los superiores y conformidad con su oficial superior eran rasgos notables. Cada comandante tenía su propio estilo, pero si había una tendencia común, era para la micro administración, con muchas horas dedicadas a presentaciones y actualizaciones diarias

La adopción del mando tipo misión del Ejército Estadounidense es, en el mejor de los casos, medio conocido. En este artículo quiero destacar tres tendencias culturales que han de superarse si la promesa del mando tipo misión ha de cumplirse. Aún más crucial es poner al mando tipo misión en la perspectiva adecuada: no es una filosofía que necesariamente gana guerras en lugar de combates. En esta filosofía, debemos buscar en otro lugar, en una tradición teórica antigua que nos ayuda a comprender mejor la única constante de guerra —la naturaleza humana.

A fin de desarrollar a líderes que verdaderamente practiquen el mando tipo misión y que puedan ganar la paz, el Ejército Estadounidense requiere una reorientación básica que apoye los profundos cambios en la cultura, doctrina, entrenamiento, administración de personal y capacitación del Ejército.

Remar contracorriente

La tecnología contribuyó a la significativa micro gestión desde la guerra de Vietnam. Los comandantes de compañía sobre el terreno frecuentemente tenían que soportar que sus superiores dieran las órdenes dando vueltas en helicópteros sobre su posición. (Foto de S.F. Watson, NASM Collection)

La calidad cultural más importante que apoya el mando tipo misión, con la que concuerdan los expertos, es un clima de confianza basado en las percepciones de que sus colegas son profesionalmente competentes y poseen un juicio razonable. Entre otras características culturales de apoyo se encuentran la comunicación eficaz con base en una comprensión compartida de la doctrina, gran valor en el aprendizaje según lo expresado y enfatizado en el entrenamiento y capacitación, la tolerancia hacia los errores cometidos bien intencionados, una tendencia a la acción e iniciativas y la responsabilidad vinculada con la autoridad.

Lamentablemente, pocas de estas características son lo que podrían ser en el Ejército Norteamericano

No todo lo que es oro brilla

Las Fuerzas Armadas Estadounidenses se beneficiarían si prestaran atención a este dicho en lugar de continuar la búsqueda precipitada para conseguir nueva tecnología.

El amor por la tecnología es una preferencia cultural con profundas raíces históricas. Tal vez es la preferencia algo innata para las fuerzas armadas de una nación económicamente poderosa. El uso decisivo de la tecnología en las guerras de antaño de casi aniquilamiento reforzó esta preferencia. Por ejemplo, los nativos estadounidenses no podían ganar contra el fusil de repetición y, en 1945, la bomba atómica enfáticamente puso fin a la sangrienta lucha con Japón (según la versión oficial).

Esta preferencia prevalece a pesar de que las armas superiores no resultan decisivas en los campos de batalla más recientes. En Vietnam, Iraq y Afganistán, tales armas hicieron que las misiones parecieran alcanzables, solo para descubrir que la victoria rápida era solo un espejismo destellante. Descubrimos que los efectos cinéticos a corto plazo, tales como “números de muertos” y “conmoción y pavor”, por sí solos, no son suficientes para lograr el éxito duradero en los conflictos modernos. De hecho, estos efectos, en realidad, pueden ser dañinos si distrae la atención de los componentes más importantes de la guerra moderna, los aspectos políticos y morales.

La primacía de la tecnología es más evidente en las decisiones presupuestarias. Actualmente, el Ejército de EE.UU. ha proyectado disminuir el número de personal más que la rama de la Fuerza Aérea y la Armada, ambas basadas en tecnología. De las categorías de los gastos militares, solo el presupuesto de adquisición está proyectado a aumentar en los siguientes tres años. La mayoría de este presupuesto creciente se gasta en armas costosas de alta tecnología tales como aviones caza, misiles, submarinos y destructores —armas que solo marginalmente han influido en los resultados obtenidos en los campos de batalla de los últimos 50 años.

El Ejército no es inmune a la tentación producida por la sirena de la tecnología. Por ejemplo, se invierten miles de millones de dólares para perfeccionar las redes internas de sensores y rutas de información. Tales redes proporcionan un evidente atractivo que le roba atención al mando tipo misión. En la guerra de Vietnam, los comandantes en helicóptero daban las órdenes a los líderes subalternos en tierra en medio del combate. Los líderes de mayor jerarquía de hoy en día no tienen que salir de su puesto de mando —o ni siquiera estar en el teatro de operaciones— para micro administrar las operaciones.

Decirles a los líderes de mayor jerarquía que pueden observar y comunicarse con sus unidades más pequeñas es una cosa. Pero, también esperar que no controlen las acciones de estas unidades cuando no están de acuerdo con las decisiones de sus subalternos es casi ciertamente irreal.

Todo libro es sagrado

Shamir dice lo siguiente: “Una cultura organizacional la cual determina que no se puede confiar en los subalternos se manifestará a través de fuertes procedimientos de control”. Esta es exactamente la cultura que Tom Guthrie describe que le pertenece al Ejército de EE.UU.: “Si, verdaderamente, intentamos aceptar el mando tipo misión, debemos hacerlo en su totalidad y esto requerirá un compromiso de cambiar la cultura de control y procesos a una de descentralización y confianza. No podemos darnos el lujo de predicar una cosa y hacer otra”. Los líderes del Ejército quieren que se les tenga confianza, dice Guthrie, pero toman su tiempo para confiar en otros. En su lugar, tienden a micro administrar a sus subalternos y hacer que “hagan las cosas al pie de la letra”. En una brigada real, pregunta Guthrie, ¿se permitirá que los comandantes de compañía no publiquen los horarios en el cartel de anuncios de la compañía con seis semanas de antelación? ¿Que no lleven a cabo reuniones de entrenamiento semanales?

Guthrie está en lo correcto: el control y procesos invaden el entrenamiento del “Gran Ejército”. El Sistema Digital de Administración de Entrenamiento permite que todo líder observe y critique el itinerario de entrenamiento desde un lugar remoto —o se presente para verificar si se adhiere al mismo. A las unidades se les asignan “tareas esenciales de misión” las cuales están divididas en “tareas colectivas”, que a su vez prescriben tareas de apoyo, condiciones y estándares. Todos los Manuales de campaña, las Publicaciones de doctrina del Ejército, las Publicaciones de tácticas del Ejército, las Publicaciones de entrenamiento de soldados, los Boletines de entrenamiento y las normas operacionales contienen rúbricas en las que se explica cómo resolver problemas específicos. El entrenamiento se completa cuando una unidad lleva a cabo las acciones requeridas en el orden exigido. Si el aprendiz omite un paso o descubre otra solución, se requiere que vuelva a reentrenarse. Al concentrarse en las respuestas de comportamiento automáticas a estímulos específicos y en los procesos en lugar de los resultados, el Ejército perpetúa un patrón del pasado, cuando las guerras de mayor envergadura principalmente se luchaban con conscriptos que no contaban con el tiempo necesario para recibir instrucción militar formal antes de ser desplegados en el combate.

En el Ejército Británico, sin embargo, las cosas son diferentes. Hace tiempo leí acerca de un regimiento que alternaba un escuadrón [compañía] cada seis meses en la peligrosa provincia de Helmand, Afganistán. En lugar de decirles exactamente qué hacer y cómo hacerlo, a los comandantes del escuadrón al desplegarse se les proporcionaban itinerarios de entrenamiento vacíos y se les decía lo siguiente: «¡Preparen sus tropas para el combate!” Y eso es exactamente lo que hacían. Regularmente, hablaban con el comandante del regimiento, con otros comandantes y oficiales de estado mayor sobre qué debían entrenar, cuándo, dónde y cómo llevarlo a cabo. Este diálogo fortaleció la confianza y el espíritu de cuerpo entre los líderes. Además, resultó en el entrenamiento eficaz y, a veces, inspirado.

Estos escuadrones solo recibieron alabanzas del mando de la coalición en Afganistán. Lo que permitía su éxito era un sistema de personal que solo seleccionaba oficiales maduros con el grado de mayores, educados en las escuela de comando y estado mayor para servir como comandantes de compañía: estos oficiales no solo se destacan cuando reciben un nivel de libertad, sino que exigen esta libertad de sus comandantes. La educación también contribuyó con su éxito: los cadetes reciben entrenamiento y tutoría de “suboficiales de mayor antigüedad (colour sergeants) que son considerados los mejores de su generación y que han pasado por un extenso período de selección” y, los instructores de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Reino Unido... son seleccionados del 10-15% de los más destacados mayores.

No discutas con el comandante

En el combate, las reuniones de decisión de tipo “Gran Ejército” frecuentemente se dan de la siguiente manera: un oficial subalterno de estado mayor nerviosamente da un briefing mientras que el comandante hace preguntas. Al final del briefing, se inicia una calmada discusión entre el comandante y algunos asesores confiables. Mientras el pequeño grupo discute, la mayoría de los integrantes del estado mayor escucha (o sueñan despiertos). Finalmente, el comandante entrega su guía. Al hacerlo, es el inusual subalterno que dice “Espere un momento, Señor. Está equivocado y le demostraré por qué”. Si esto ocurre, el oficial que está en desacuerdo con el comandante casi siempre es un oficial de gran credibilidad y alto grado, tal como el jefe de Estado Mayor o el oficial de operaciones.

Es probable que el tabú contra estar en desacuerdo abiertamente con el comandante data de la era cuando un pequeño número de comandantes, profesionalmente educados, tenían que liderar a subalternos con poca capacitación militar. En estas circunstancias, el suprimir la colaboración garantizaba que el tiempo del comandante no se desperdiciara respondiendo a preguntas tontas. Sin embargo, un ambiente poco colaborador no es compatible con el mando tipo misión. Ningún líder —independientemente de cuán brillante, experimentado y bien capacitado sea— es una isla. A falta de órdenes detalladas, él debe estar dispuesto a escuchar y aceptar el consejo de otros.

El estímulo y aceptación de crítica por parte de un comandante son necesarios para establecer un clima conducente al mando tipo misión. Además, es importante que el comandante dedique tiempo para desarrollar a sus subalternos a fin de que comprendan cómo piensa y correctamente puedan llevar a cabo su intención. Con el paso del tiempo, este diálogo fortalece la confianza mutua. Lamentablemente, en encuestas tras encuestas, los oficiales del Ejército Estadounidense informan que la deficiencia más grave de sus líderes es no desarrollar a su subalternos.

La guerra es el camino, la paz el objetivo

El Soldado de 1ª Clase Dalton Smith (izquierda), y el Soldado de 1ª Clase Devont Perkins, charlan antes de una sesión informativa en la FOB Farah, el 19 de Noviembre de 2012. (Foto de Mathew Stroup)

La implementación incompleta no es el problema principal con la filosofía fundacional del Ejército. El problema más profundo es que no pasa la prueba de fuego esencial de la filosofía básica de cualquier ejército: ¿ayuda a ganar las guerras y no solo las batallas? Es cierto que el Auftragstaktik transformó al Ejército alemán en una fuerza tácticamente superior. Sin embargo, en 1871, el Tratado de Frankfurt salvó a este ejército de luchar (y tal vez perder) una insurgencia prolongada en París. Además, fue derrotado en dos guerras mundiales. Lo que aceleró la derrota en la Segunda Guerra Mundial fueron las tácticas frecuentemente brutales que enfurecieron a las poblaciones nativas y garantizaron que el Ejército luchara en tres frentes —occidental y oriental y contra fuertes insurgencias. El mariscal de campo, Erwin Rommel, escribió que su única preocupación con respecto a los oficiales subalternos era que “traen consigo una buena base en cuanto a las tácticas”. El punto de vista de Rommel encarnó la cultura militar que produjo un ejército que era tan débil estratégicamente como tácticamente fuerte —una dicotomía que hubiera sido aún más pronunciada en la “era del cabo estratégico” de hoy en día. De hecho, como aprendieron las Fuerzas Armadas en Vietnam, es posible que una fuerza tácticamente superior gane casi todos los combates pero pierda la guerra.

La razón de que el mando tipo misión fracasara como una filosofía fundacional, es porque no dice nada con respecto al marco conceptual —las intenciones de los comandantes superiores— con la cual se llevan a cabo las misiones. Si este marco conceptual es defectuoso, incluso las misiones perfectamente ejecutadas producen resultados fallidos.

Un buen punto de partida para comprender lo que esta filosofía podría decir, se encuentra en El arte de la guerra de Sun Tzu. Él dio primacía en la guerra a la “influencia moral”. Los líderes que ejercen esta influencia no solo evitan tomar acciones ilegales; solo optan por acciones justas que causan que “la gente esté en armonía con sus líderes, para que les acompañe en la vida y hasta la muerte sin miedo de peligro mortal”. De este modo, el punto clave para lograr el éxito militar es fomentar la voluntad de la nación y las tropas de luchar al mantener su sentido de propósito moral (o “Tao” o “justicia”).

De igual manera, Clausewitz destacó las fuerzas morales cuando dedicó el primer libro titulado On War al tema. Escribió lo siguiente: “Se puede decir que lo físico se parece un poco más a una empuñadura de madera, mientras que los factores morales son los metales preciosos, la verdadera arma, la espada finamente pulida”. Una importante distinción que hizo Clausewitz fue entre la “Guerra absoluta”, una guerra sin restricciones en el uso de la fuerza, y la “Guerra real”, una guerra como verdaderamente debe ser luchada, debido a las restricciones sociales y otras. Como hizo Sun Tzu, Clausewitz consideró estas restricciones cruciales por su capacidad de inspirar a una nación y a los soldados a luchar más (o rendirse, de no ser respetadas).

El coronel John Boyd, Fuerza Aérea de EE.UU, expandió esta tradición. Boyd describió notablemente la toma de decisiones como un ciclo de “observación, orientación, decisión, acción” (OODA, por sus siglas en inglés): la parte que logra el éxito táctico inmediato es la que, a través de acciones rápidas y bien elegidas, interrumpe el ciclo OODA de su adversario y le impide reaccionar eficazmente. Esto precisamente es el tipo de éxito que el mando tipo misión posiblemente permite. Sin embargo, Boyd también enfatizó que la gran estrategia debe tener “un diseño moral” y que el “nombre del juego” en la guerra es “mantener o fortalecer nuestra autoridad moral mientras se compromete la de nuestros adversarios para incrementar nuestra determinación, debilitar la determinación de los adversarios y atraerlos tanto a ellos como a otros a nuestra causa y modo de vida”. Por lo tanto, para Boyd, tan importante como influenciar moralmente a su propia parte era ejercer esta influencia sobre un enemigo y su base de apoyo popular.

Los teóricos de la “guerra de la cuarta generación” han expresado opiniones coherentes con esta tradición. Sostienen que, gracias a la tecnología de información, los insurgentes de hoy en día pueden convencer mucho más fácilmente a los políticos de las naciones enemigas encargados de tomar decisiones “que sus metas estratégicas son, ya sea, inalcanzables o demasiado costosas para el beneficio percibido”. Los insurgentes lo hacen al socavar las percepciones de “legitimidad” de las acciones de nuestra nación entre las organizaciones internacionales, el pueblo estadounidense y las poblaciones y líderes de países aliados. (Aquí cabe mencionar , que el concepto moral de “justicia” de Sun Tzu respalda el concepto político de “legitimidad”).

La doctrina de contrainsurgencia actual del Ejército de EE.UU. cae estrechamente a esta tradición. En la doctrina se establece que el premio más valioso para, ya sea, el contrainsurgente o el insurgente es la buena opinión de la población que desean gobernar.

“La lucha principal en una guerra interna es movilizar al pueblo en una lucha por el control político y la legitimidad”.

En la Publicación Doctrinal 1, The Army, del Ejército de EE.UU, brevemente se intersecta esta tradición, al declarar que el “campo ético-moral” del conflicto no solo incluye obedecer las leyes, sino usar el poder de combate de una manera tal que se logren las expectativas del pueblo estadounidense. Sin embargo, la doctrina no explora cómo los soldados deben satisfacer las expectativas del pueblo estadounidense —a menos que se presuma que la discusión de los artefactos institucionales (el Juramento de servicio, el Credo de soldados, el Credo de civiles del Ejército, la Ética del combatiente y los Valores del Ejército) son estos medios.

Actualmente, Peter Fromm, Kevin Cutright y el Teniente Coronel Douglas Pryer están escribiendo basándose en esta tradición. Sostienen que la tecnología de información, hoy en día, permite que los partidos opuestos afecten las percepciones y juicios morales de todas las poblaciones clave en un conflicto —sus mismas tropas, las fuerzas del enemigo, las poblaciones en el territorio nacional y en el teatro de guerra y, la comunidad internacional— a un nivel jamás antes posible. Las opiniones negativas perdurables de solo una de estas poblaciones pueden derrotar a las Fuerzas Armadas estadounidenses en un conflicto. Además, aún las guerras convencionales de hoy en día deben lucharse de manera muy distinta a las del pasado. Como dijo Douglas Pryer: “Hay muchos que todavía no se han dado cuenta de que, si los ciudadanos de Dresden tuvieran teléfonos celulares con vídeo y conexión de Internet durante la 2ª Guerra Mundial, las fuerzas militares que los bombardeanban con bombas incendiarias, probablemente no podrían continuar su campaña de bombardeo estratégico [centrada en la población]"

La clave del argumento de Fromm, Cutright y Pryer es que la “legitimidad representa el centro psicológico de una paz duradera. A fin de que una democracia moderna proporcione resultados legítimos de la guerra, su conducción del conflicto debe seguir lo que es percibido como una trayectoria moral”. Según su punto de vista, toda “paz” que no incluya el aniquilamiento del enemigo ni su base de apoyo popular debe ser reforzada por las fuerzas morales. Una manera en que se hacen visibles estas fuerzas morales (específicamente las que implican el juicio del bien y del mal) es a través de órganos, procesos, debates y decisiones políticas. Por lo tanto, si bien la guerra puede ser según Clausewitz “la continuación de la política por otros medios”, la política simplemente es la manifestación visible de las corrientes morales más amplias y profundas.

Lo que apuntala esta tradición teórica es el concepto de que la verdadera meta de la guerra es una paz favorable perdurable debido a las fuerzas morales de apoyo. Clausewitz escribió lo siguiente: “En muchos casos, especialmente los que implican acciones de mayor envergadura y decisivas, el análisis se extiende al objetivo final, que es producir la paz”. El filósofo John Rawls amplió este concepto, al describir lo que sucede cuando solo se fuerza la paz en lugar de ganársela moralmente. “La manera en que se lucha una guerra y las acciones que ponen fin a la misma, perduran en la memoria histórica de los pueblos y pueden crear las condiciones para futuras guerras”. Lamentablemente, la doctrina del Ejército promueve la victoria táctica aniquiladora como la meta final al alegar que la paz es la consecuencia natural de este tipo de victoria. Por ejemplo, en el manual básico del Ejército, se establece lo siguiente: “Si las fuerzas de EE.UU. luchan, la Nación prevé que infligimos una derrota de tal magnitud que el enemigo abandona sus metas y acuerda la paz con base en nuestras condiciones”.

La filosofía de guerra de un ejército moderno debe establecer el objetivo final del conflicto como el logro de una paz favorable adquirida mediante acciones que le proporcionan a esta paz una base moral duradera. Más allá del limitado enfoque del manual de contrainsurgencia sobre el sentimiento en el lugar y la breve mención en el Manual básico del Ejército sobre la importancia de satisfacer las expectativas del pueblo estadounidense, este concepto, en gran parte, ha sido una idea tardía en las Fuerzas Armadas de EE.UU. La excepción posible es el Cuerpo de Infantería de Marina de EE.UU, el cual ha reconocido la primacía del dominio “humano” en el conflicto armado en la doctrina desde, como mínimo, 1995.

La doctrina conjunta recientemente ha tomado pequeños pasos en la dirección apropiada. En la Publicación Conjunta 5-0, Joint Operation Planning, se describe los partidos opuestos como participantes en un “choque de voluntades morales y/o fuerzas físicas”. En la misma, también se proporciona la rúbrica PMESII (política, militar, económica, social, información e infraestructura) para ayudar a los planificadores a considerar sistemáticamente los dominios físicos y humanos de un conflicto.

Sin embargo, la doctrina plantea más preguntas que respuestas. En un choque de voluntades, ¿importan los factores físicos tanto como los factores morales? ¿Hay una relación entre las «voluntades morales» y las percepciones de las comunidades sobre el bien y el mal? De haberla, ¿cuán profunda es esta relación? ¿Pertenecen los conceptos de la «guerra justa» y «acciones justas» a la estructura de PMESII? De ser así, ¿cuán importante es que EE.UU. y sus fuerzas armadas lleven a cabo acciones en las que las poblaciones que influyen en el conflicto consideran justas?

De la misma manera, en un prolongado estudio llevado a cabo por el Ejército de EE.UU. en 2011 sobre el dominio humano, se describe la guerra como “un choque salvaje de voluntades”. Sin embargo, el alcance de dicho estudio se limita al tema del apresto de los soldados. Afortunadamente, en el “Concepto Básico” de 2012 del Ejército se da margen para el crecimiento, al admitir que la “doctrina actual no aborda adecuadamente los aspectos morales, cognitivos, sociales y físicos de las poblaciones humanas en el conflicto”.

El lento reconocimiento doctrinal de las Fuerzas Armadas de EE.UU. sobre la gran importancia de los factores políticos y morales de la guerra principalmente se deriva del prejuicio cultural. Uno de estos prejuicios es el concepto erróneo de que las preocupaciones estratégicas son de los políticos y las puramente tácticas son de los soldados. Sin embargo, una inhibición más profunda es que muchos soldados sencillamente solo ven los aspectos físicos de la guerra. Para ellos, la guerra, es solo matar al enemigo antes de que el enemigo los mate a ellos (y hacerlo bien rápido, antes de que la “prensa liberal” ponga en contra de la guerra a los civiles estadounidenses). Cualquier otro punto de vista, lo contienden anacrónica e irónicamente, está completamente fuera de la realidad.

La preferencia de las Fuerzas Armadas por las soluciones completamente físicas tiene sus raíces en un pasado cada vez más lejano, cuando se pudo emplear la fuerza bruta con mucho menos inhibición y mayor éxito. Por ejemplo, hasta el principio del siglo XX, el Ejército podía reubicarse, concentrarse y hasta exterminar a las poblaciones nativas estadounidenses sin sufrir significativas repercusiones morales. Sin embargo, así como las democracias modernas ya no pueden sostener campañas de bombardeo centradas en las poblaciones, el Ejército tampoco puede recurrir a las tácticas de contrainsurgencia tan duras que, de ser usadas hoy en día, producirían una ira contraproducente y, rápidamente, llevarían a la vergüenza y derrota nacional.

Cambiar la corriente de un río

El Sargento William E. Centers y el Sargento Jeremy D. Barton comparan notas durante una shura en la ciudad de Jalalabad, el 7 de Agosto de 2010. (Foto de Albert Kelley)

En 1812, un terremoto cerca de New Madrid, estado de Misuri, causó que la corriente del río Mississippi fluyera de manera contraria por unas horas. En la actualidad, el Ejército Estadounidense necesita un cambio tectónico de este tipo, pero uno que cambie permanentemente el curso en lugar de temporalmente. Dicho cambio no ocurrirá por sí solo. Los líderes de mayor antigüedad del Ejército deben guiar deliberadamente el cambio y tener la fe de un Scharnhorst o Moltke de que lo que hacen es lo correcto para la institución y la nación.

Hay diversos modelos que los líderes de mayor antigüedad pueden usar para efectuar el cambio organizacional —el cambio que preparará a líderes a practicar el mando descentralizado y promover marcos conceptuales estratégicos y operacionales moralmente conscientes para este tipo de mando. Los pasos sugeridos por los modelos incluye los siguientes:

Evaluar resueltamente la cultura del ejército

A fin de determinar el alcance de los prejuicios culturales dañinos, en las encuestas se debe plantear preguntas embarazosas que, por lo regular, no se formulan. ¿Se debe tratar a civiles en el campo de batalla con respeto? ¿A los detenidos? ¿Se permite la tortura? ¿Los soldados deben tomar más riesgos para evitar matar a civiles del lugar? ¿De ser así, cuánto más riesgos? ¿Deben importar las opiniones de los ciudadanos del lugar y las de los aliados de la coalición a nuestros soldados? ¿Se debe respetar el derecho internacional? Etcétera.

Obtener la aceptación organizacional para el cambio

No ha habido mejores condiciones para dicho cambio desde el fin de la guerra en Vietnam. Incluso los soldados que respaldaron la entrada de Estados Unidos en Afganistán e Irak están de acuerdo de que los costos de estas campañas han sido exorbitantes

Aclarar la meta cultural

Esto significa publicar una ética profesional clara, consistente y concisa. Dicha ética debe incluir valores priorizados y una herramienta de toma de decisiones éticas que ayuden a los líderes de todo nivel a razonar y resolver problemas éticos.

Transformar la doctrina y el entrenamiento

La mayoría de los manuales de campaña sofocan la creatividad y deben ser, ya sea, descartados o acortados en gran medida. En la doctrina básica se debe declarar rotundamente que una paz duradera y favorable es la meta final del conflicto. Los aspectos humanos del conflicto (especialmente los factores morales) deben ser delineados para demostrar adecuadamente cómo estos aspectos apoyan dicha paz. En cuanto al entrenamiento, debemos concentrarnos en los resultados y no en el proceso. Por ejemplo, se podría usar Juegos de Decisión Táctica en lugar de tareas, condiciones y estándares rígidos para reforzar la colaboración y fomentar la confianza e iniciativa entre líderes. Algunos escenarios de entrenamiento deben obligar a los oficiales de menor jerarquía a desobedecer tareas específicas para lograr la intención de su comandante.

Mejorar las evaluaciones de líderes

Los informes de rendimiento deben mostrar información de 360 grados de subalternos, compañeros y oficiales superiores. Las percepciones de los subalternos en cuanto a si sienten que reciben tutoría o micro administración y si sus líderes que promueven o socavan la colaboración y aprendizaje, deben ser evaluados de manera más estricta. .

Poner la experiencia donde cuenta

La selección para el mando de compañía necesita ser mucho más riguroso, no algo que todo oficial subalterno hace para ascender en grado. Las posiciones de enseñanza en las escuelas de las Fuerzas Armadas deben ser importantes, en lugar de perjudiciales para avanzar en la carrera y los estándares para llenar estos puestos —especialmente los trabajos que influencian a cadetes y suboficiales de menor jerarquía— deben ser estrictos.

Hacer de la educación la prioridad más alta

La meta principal de la educación del Ejército debería ser que todo líder sea profesionalmente confiable y, hasta cierto punto, moralmente autónomo. La instrucción debe estar orientada hacia el avance de las destrezas de razonamiento moral, así como una comprensión histórica y cultural de los probables teatros de despliegue. Se necesita una metodología escalonada que proporcione una instrucción más extensa para los líderes estratégicos. Sin embargo, los oficiales de menor antigüedad necesitan una instrucción ética significativa que incluya esbozos y discusiones exploratorias que vayan más allá de un simple adoctrinamiento por medio de presentaciones de PowerPoint. De no haber suficientes fondos, lo último que se debería cortar es la educación.

Hay alternativas para desarrollar a los líderes militares que pueden practicar el verdadero mando tipo misión y ganar la mejor paz posible. Por ejemplo, los estadounidenses podrían continuar haciendo lo que siempre han hecho, remar contra la corriente de un pasado cada vez más lejano, a menudo, agotando el tesoro de su nación y a ellos mismos por amor a un poco de progreso (de haber alguno) en el campo de batalla. O aún peor, podrían dejar llevarse por la corriente, abandonar la doctrina adaptable que han creado y flotar infelizmente por el río hacia la siguiente serie de rápidos que esperan volcarles.

Aunque, obviamente, tales alternativas son inaceptables.

Créditos: Teniente Coronel Douglas Pryer (U.S. Army)